Transformacja ta – mądrze zarządzana – może prowadzić nas w erę dobrej pracy, coraz lepszej jakości życia, ale w odwrotnym przypadku niesie ze sobą ryzyko powiększania się luk w umiejętnościach, rosnącej nierówności i polaryzacji w świecie pracy.
Firmy poszukują nowoczesnych technologii, aby podnosić efektywność produkcji, wchodzić na nowe rynki i konkurować z nowymi produktami na globalnym runku konsumentów. To stawia potężne wyzwania przed liderami biznesu we wszystkich branżach i wszystkich regionach w zakresie sformułowania kompleksowej strategii dotyczącej pracowników, gotowych sprostać wyzwaniom związanym z nową erą coraz szybszych zmian i innowacji.
Zgodnie z raportem, bezpośrednie środowisko pracy również podlega transformacji i jest coraz mniej czasu na to, aby dobrze zarządzić tym procesem – i jest to wyzwanie nie tylko dla ogólnie rozumianego dla biznesu, ale również dla rządów i samych pracowników. Wszyscy powinni aktywnie wdrażać nową wizję globalnego rynku pracy w życie. Raport wymienia cztery technologiczne zjawiska, które w opinii ekspertów zdominują najbliższe lata w biznesie (2018 – 2022) i pozytywnie wpłyną na gospodarczy wzrost: wszechobecny szybki mobilny internet; sztuczna inteligencja; powszechne stosowanie analityki big data; technologia chmury. Oczywiście będą im towarzyszyły zmiany socjologiczne i ekonomiczne, takie jak rosnące szanse edukacyjne wśród klas średnich społeczeństw, szczególnie w gospodarkach rozwijających się, a także kierowanie się w stronę bardziej „zielonej” gospodarki światowej dzięki postępowi w zakresie nowych technologii energetycznych.
Cyfryzacja to dla przedsiębiorstw konieczność. Jeśli nie zmienią swoich modeli biznesowych, wypadną z rynku. Z tego samego raportu wynika, że owszem – automatyzacja i wprowadzanie sztucznej inteligencji wyeliminuje ludzką pracę z pewnych stanowisk lub zawodów (50% organizacji spodziewa się tego do 2022), ale równocześnie wykreuje nowe zawody i miejsca pracy w znacznie większej liczbie (około 38% organizacji przewiduje, że ich pracownicy zostaną przesunięci do nowych ról, a ponad 25% prognozuje, że automatyzacja doprowadzi do stworzenia nowych ról w ich przedsiębiorstwie).
W biznesowym słowniku coraz częściej pojawiają się takie określenia jak „cyfrowa rewolucja” (digital revolution), „cyfrowa transformacja” (digital transformation), „cyfrowa gotowość” (digital readiness). Co one oznaczają?
Aby przetrwać w cyfrowej przyszłości, organizacje muszą mieć płynne struktury, kulturę „agile” (zwinności) oraz pracowników, którzy będą gotowi, aby radzić sobie w szybko zmieniających się okolicznościach. Cyfryzacja organizacji to konkretne rozwiązania technologiczne, które pomagają firmom dostosować się do zmieniającego się otoczenia gospodarczego – inne są wymagania dostawców, odbiorców i końcowych klientów.
Dlaczego „cyfrowa rewolucja”? Bo dzieje się naprawdę szybko, niemal z dnia na dzień – jak prawdziwa rewolucja. Nie ma czasu na lata analiz, przygotowań, powolnego wdrażania – zmiany dokonują się bardzo szybko. „Cyfrowa transformacja” to nic innego, jak zmiana struktur, procesów, sposobów pracy na cyfrowe.
Z kolei „cyfrowa gotowość” – wbrew być może powszechnemu mniemaniu – nie oznacza wprost znajomości technologii; nie oznacza umiejętności pracy w Excelu czy korzystania z mobilnych urządzeń elektronicznych; i nie jest związana z wiekiem. Obecnie każdy pracownik powinien mieć zdolność do realizacji zadań, zarządzania informacjami, dzielenia się wiedzą i pracy z innymi w cyfrowej rzeczywistości. „Cyfrowa gotowość” to bycie gotowym na ten nowy świat pracy – to bardziej postawa, otwartość, gotowość i chęć, niż posiadanie konkretnych umiejętności. Innymi słowy – „cyfrowa gotowość” oznacza chęć pracy za pomocą technologii, nastawienie na poznawanie nowych oraz szybkie dostosowywanie się do zmian.
Badania przeprowadzone przez AON i cut-e (firmę dostarczającą globalnie nowoczesne technologie do diagnozy kompetencji i realizująca miliony badań kompetencji rocznie) wykazały, że obecnie trzy kluczowe kompetencje są coraz bardziej oczekiwane w miejscu pracy: potrzeba uczenia się i rozwoju (learnability), zwinność (agility) i ciekawość (curiosity) – rozumiana jako otwartość na zmiany, nowe podejścia i inicjatywy. Jeśli pracownicy wykazują niski poziom tych kompetencji, prawdopodobnie nie będą czuli się dobrze w cyfrowym środowisku pracy. A w efekcie – nie będą skuteczni w swoich rolach.
Te obserwacje pokrywają się również z analizą dokonaną przez Institute for the Future, który w 2011 roku opublikował raport “Future Work Skills 2020”, dotyczący kompetencji przyszłości – czyli tych, które pozwolą na sprawne funkcjonowanie pracownikom w nowym świecie. Publikacja wskazuje m.in. takie obszary, jak: budowanie „partnerstwa” z technologiami; otwartość na nowinki technologiczne; rozumowanie oparte na danych; umiejętność przekładania ogromnych ilości danych na koncepcje; ciekawość, otwartość na różne obszary wiedzy oraz chęć ciągłego pozyskiwania wiedzy spoza swojego obszaru ekspertyzy (multidyscypilnarność); korzystanie z nowoczesnych form i kanałów komunikacji (szczególnie multimedialnych); umiejętność krytycznej oceny otrzymywanych treści, filtrowania informacji pod kątem ich ważności; kreowanie i prezentowanie własnych przekazów w różnych wizualnych formach; umiejętność budowania współpracy i relacji w ramach wirtualnych zespołów. Z kolei menedżerowie lub liderzy takich wirtualnych zespołów staną w obliczu konieczności rozwijania takich umiejętności jak motywowanie i angażowania rozproszonych grup oraz podejmowanie decyzji na podstawie złożonych danych.
Niezależnie od tego, jak zmienia się technologia i jak ewoluują miejsca pracy, powyższe kompetencje pomogą pracownikom zaadaptować się i funkcjonować w cyfrowym świecie. Niektóre z nich to „zmienione wersje” kompetencji, które znamy dziś. Na przykład umiejętność współpracy z innymi zawsze była istotną kompetencją – obecnie jej rozumienie zostało poszerzone o obszar umiejętności współpracy z wykorzystaniem technologii (np. w wirtualnych zespołach).
Jak twierdzi David Barrett, psycholog i światowy ekspert w zakresie assessment online, rekrutacji oraz technologii w obszarze zasobów ludzkich, dobrą informacją jest to, że organizacje mogą stać się „cyfrowo gotowe” na dwa sposoby. Pierwszym jest ocena aktualnego poziomu wyżej wymienionych kompetencji wśród obecnych pracowników, a następnie wdrożenie działań rozwojowych tam, gdzie zostaną zdiagnozowane luki kompetencyjne. Oczywiście, najlepiej byłoby zacząć od kadry menedżerskiej oraz liderów i stworzyć indywidualne plany rozwoju dla nich. Top management i senior managerowie powinni stać się motorem zmian i wzorcowymi przykładami pracy w cyfrowej organizacji. Poprzez podejmowanie właściwych działań rozwojowych te umiejętności i wzorce działania powinny być kaskadowo wdrożone w całej organizacji.
Drugim sposobem jest zmodyfikowanie procesu selekcji kandydatów do zatrudnienia pod kątem oczekiwanych kompetencji. Kluczem udanej rekrutacji jest – jak wiadomo – zatrudnienie odpowiedniej osoby na dane stanowisko. Zasadne zatem byłoby włączenie opisanych trzech kluczowych kompetencji do modelu kompetencji i poszukiwanie takich kandydatów, którzy będą spełniali kryteria w odniesieniu do stanowisk w przyszłości. Spowoduje to redefinicję oczekiwań pracodawców wobec kandydatów, ale również samego sposobu oceny tych kompetencji w procesie rekrutacji – coraz częściej decyzja o zatrudnieniu danej osoby będzie podejmowana na podstawie zgodności profilu kandydata właśnie z tymi kompetencjami, a nie z opisem stanowiska, który – rozumiany jako opis formalnych wymagań oraz obowiązków i zadań na danym stanowisku – w obliczu coraz bardziej płynnych struktur i działań będzie odchodził w przeszłość. Skuteczność kandydata będzie oceniana przez pryzmat jego elastyczności oraz zdolności dostosowania się do zmiennych warunków zawodowych, do płynnego przechodzenia pomiędzy różnymi rolami i różnymi stanowiskami w organizacji oraz do podejmowania się zupełnie nowych zadań, do których nie był wcześniej przygotowany.
Oczywiście – kompetencje te nie są łatwe do zbadania i oceny w klasycznych procesach weryfikacji, ale nie jest to niemożliwe. Jest to wykonalne np. przy wykorzystaniu cały czas rozwijanych i doskonalonych kwestionariuszy osobowości zawodowej połączonych z testami zdolności poznawczych – oczywiście z wykorzystaniem nowoczesnych technologii.
Sukces każdej organizacji leży w przyciąganiu, selekcji, zatrudnianiu, rozwijaniu, angażowaniu i zatrzymywaniu właściwych pracowników. Pracownicy wykazujący wysoki poziom kompetencji przyszłości pozwolą organizacji na bezpieczne funkcjonowanie w świecie VUCA (volatile – zmienny, uncertain – niepewny, complex – złożony, ambigous – wieloznaczny). Kluczową rolę będą pełnili liderzy w organizacjach, którzy powinni przede wszystkim dobrze rozumieć naturę zachodzących zmian i tego, jaki mają wpływ na środowisko biznesowe; powinni realnie wspierać cyfrową transformację w organizacji, będąc liderami wdrażania nowych technologii w swoich zespołach. Dla samego zespołu powinni stanowić przykład pozytywnego podejścia do zmian oraz wspierać go i wzmacniać w trudnych momentach.
Źródła:
“The Future of Jobs Report 2018”, Światowe Forum Ekonomiczne
“The essential competencies for digital transformation” David Barrett, Chief Commercial Officer of Aon’s Assessment Solutions, 10 września 2018
“Future Work Skills 2020” Institute for the Future dla University of Phoenix Research Institute
Agnieszka Pogorzelska, Starszy Konsultant
Projekty Oceny i Rozwoju Kompetencji w Inwenta