Partnerstwo HR z zarządem brzmi dobrze w prezentacjach. Ale jak wygląda w praktyce? Podczas panelu „Rozmowa Mistrzów”, zorganizowanego w ramach konferencji LatoHR 2025, liderzy różnych branż rozmawiali o tym, jak naprawdę wygląda współpraca między HR a top managementem. Co działa? Co nie działa? I czego potrzebujemy, by mówić o prawdziwej wspólnej odpowiedzialności za biznes?
HR, który współtworzy, a nie tylko wspiera
W wielu organizacjach HR nadal musi „udowadniać”, że zasługuje na miejsce przy stole decyzyjnym. Tymczasem rozmówcy byli zgodni: dzisiejsze wyzwania biznesowe są na tyle złożone, że bez świadomego i dobrze przygotowanego HR-u nie da się skutecznie działać. Transformacje technologiczne, demograficzne i organizacyjne wymagają pracy nie tylko na procesach, ale przede wszystkim na ludziach i kompetencjach.
HR, który rozumie strategię, zna rynek, pracuje na liczbach i potrafi rozmawiać z zarządem językiem biznesu staje się partnerem. Ale nie z definicji, tylko dzięki kompetencjom i postawie.
Zarząd potrzebuje partnera, nie administratora
Wspólnym wątkiem rozmowy było zderzenie stylów myślenia: HR: często empatyczny, słuchający, uważny i zarząd: skupiony na wynikach, egzekucji, twardych danych. To może rodzić napięcia, ale też stanowi potencjał. Pod warunkiem, że HR potrafi zabrać głos, wejść w dyskusję, czasem powiedzieć „nie”.
Zaufanie buduje się nie przez zgodę, lecz przez merytoryczną obecność. A ta wymaga znajomości liczb, procesów, kosztów, marży, klientów, a nie tylko modeli kompetencyjnych.
Czego potrzebuje HR, by być realnym partnerem?
Z rozmowy wybrzmiało kilka kluczowych kompetencji i postaw, które dziś stają się warunkiem skuteczności:
- świadomość biznesowa i rozumienie realiów operacyjnych
- umiejętność pracy z danymi i językiem liczb
- odwaga do wyrażania opinii i wchodzenia w dialog z zarządem
- zdolność łączenia perspektywy ludzi z perspektywą efektywności
- gotowość do pracy „w terenie”, blisko zespołów i procesów
- rozumienie digitalizacji i roli technologii w transformacji organizacji
HR i zarząd – różne języki, wspólny cel
Choć różnice perspektyw między HR a zarządem są naturalne, uczestnicy panelu zgodzili się, że wspólny mianownik istnieje i jest nim odpowiedzialność za przyszłość firmy.
HR, który zna potrzeby organizacji, rozumie, skąd biorą się pieniądze, i wie, jak zasoby ludzkie przekładają się na wynik – zyskuje miejsce przy stole i współdecyduje.
A czego oczekuje HR od zarządu?
To działa w obie strony. Żeby HR mógł być partnerem, potrzebuje otwartości na dialog, gotowości do wspólnego planowania, zaufania i przestrzeni na budowanie własnej pozycji.
Wspólna świadomość wyzwań: demograficznych, kompetencyjnych, technologicznych staje się fundamentem przyszłej współpracy.
Podsumowanie: Partnerstwo HR zaczyna się od działania
Partnerstwo HR i zarządu nie buduje się na strukturach ani deklaracjach, tylko na codziennej współpracy, wzajemnym zaufaniu i gotowości do trudnych rozmów.
To nie rola „miękka” ani „twarda”- to rola realna. Wymaga zrozumienia biznesu, ale też odwagi, żeby patrzeć szerzej niż Excel.
HR, który rozumie firmę, zadaje pytania i działa z wyprzedzeniem. Nie potrzebuje zaproszenia do stołu. Sam je sobie wypracowuje.
Goście panelu: Rozmowa Mistrzów
W panelu dyskusyjnym udział wzięli:
- Anna Kułach – Group CFO, E.ON EIS Poland
- Katarzyna Budzik – Dyrektor HR, Seris Konsalnet Holding
- Michał Marcinkowski – HR Director, FBSERWIS (Grupa Budimex)
- Cezary Klimont – CEO, PKP Cargo Terminale
- Artur Miernik – Strategic Advisor, Business Growth Partner
- Waldemar Skorupka – Prezes Zarządu, Inwenta
- Beata Bukowska – Członkini Zarządu, Inwenta
