Ponad 96% pracowników, którzy doświadczyli pracy zdalnej, chciałoby móc kontynuować taką formę pracy przez resztę swojej kariery zawodowej – choć najczęściej nie w pełnym wymiarze godzin. Co więcej, ponad połowa pracowników biurowych badanych przez Instytut Gallupa, zadeklarowała, że chętnie zmieniłaby pracodawcę, po to tylko, aby mieć możliwość pracy w formie zdalnej. Także w Polsce co piąta osoba wymienia brak możliwości pracy elastycznej jako kluczowy powód zmiany pracy (za Hays Poland). Preferencje pracowników nie zmieniają się od lat, potwierdzają to liczne badania, prowadzone w Polsce i na świecie, zarówno przed 2019 rokiem, jak i obecnie, po tym, jak pandemia COVID-19 zaburzyła nasz stary ład, życie i pracę.
To, co faktycznie się zmienia, to podejście pracodawców. Z roku na rok, coraz więcej firm decyduje się na wprowadzenie pracy zdalnej jako jednej z możliwych form świadczenia pracy. Do niedawna, nie było to jednak popularne rozwiązanie. Między 2005 a 2018 rokiem, liczba pracowników zdalnych w Stanach Zjednoczonych wzrosła o 173%. Ta liczba może robić wrażenie, dopóki nie uświadomimy sobie, że w 2019r, zgodnie z danymi US Bureau of Labor Statistics, jedynie 3,4% wszystkich pracowników w Stanach Zjednoczonych pracowało, przynajmniej w częściowym zakresie, zdalnie. W Polsce praca zdalna była kojarzona przede wszystkim z freelancingiem, a więc również z pracą w oparciu o umowy cywilnoprawne. Zgodnie z danymi GUS w 2019 roku takie osoby stanowiły 4,3% wszystkich zatrudnionych.
- Wieloletnie doświadczenie zawodowe na stanowiskach kierowniczych
- Wieloletnie doświadczenie zawodowe w różnych firmach/branżach
- Doświadczenie w kierowaniu zespołami ludzkimi
- Sukcesy na koncie
- Zabezpieczenie materialne, stabilna sytuacja finansowa
- Czerpanie satysfakcji z efektu działań, a nie poczucie władzy czy prestiżu
- Swobodne odnajdywanie się w sytuacji zmian
Pandemia wymusiła przyspieszenie procesu zmian. To, co wcześniej trwałoby latami, w 2020 roku zadziało się praktycznie z dnia na dzień. Wg Instytutu Gallupa, liczba pracowników zdalnych podwoiła się w ciągu zaledwie 2 tygodni (od połowy marca do początków kwietnia) osiągając poziom 62%. Podobnie sytuacja wyglądała w Polsce wiosną 2020 roku; szacuje się, że wymuszoną pracę zdalną rozpoczęło wtedy nawet 85% pracowników (za Centralny Instytut Ochrony Pracy). Oczywiście, część tych pracowników już wróciła do pracy w biurze, część wróci po tym, jak zostaną zaszczepieni lub pandemia wygaśnie – ale część po prostu pozostanie przy pracy zdalnej. Agencja Moody’s Analytics przewiduje, że do końca 2022 roku wskaźnik osób nie pracujących w siedzibie firmy wzrośnie do 20,2%. Już teraz prawie połowa pracodawców, bo aż 46% deklaruje, że jest gotowa utrzymać możliwość pracy zdalnej na stałe. Przeciwnego zdania jest jedynie 16% (za 2021 State of Remote Work).
- Zostaje wynajęty przez firmę w celu realizacji konkretnego projektu, w określonym czasie. Małymi literami tu możemy wpisać realny przykład firma x zatrudnia w celu x na czas x.
- W oparciu o swoją wiedzę proponuje kierunki zmian w organizacji. W oparciu o swoją wiedzę proponuje kierunki zmian w organizacji.
- Przygotowuje dokładny plan działania. menager przystąpił do ułożenia planu wdrażania zmian z opisem konkretnych danych jak np x
- Staje się odpowiedzialny za jego realizację, bądź pomaga w jego realizacji. menager kontrolował terminowość, i efektywność wprowadzania x, w wysznaczonym terminie udało się osiągnąć znaczne wzrosty w firmie x.
- Staje się odpowiedzialny za jego realizację, bądź pomaga w jego realizacji. menager kontrolował terminowość, i efektywność wprowadzania x, w wysznaczonym terminie udało się osiągnąć znaczne wzrosty w firmie x.
Praca zdalna ma niewątpliwie wiele zalet. I kilka wad. Wśród najczęściej wymienianych przez pracowników plusów są: oszczędność czasu i kosztów związanych z dojazdami, możliwość lepszej koncentracji na zadaniach, wyższy komfort pracy, niższe wymagania odnośnie dresscodu, mniejsze zmęczenie czy po prostu większa samodzielność. Bywają też jednak minusy. Wiele osób wskazuje, że pracując z domu traci zdolność rozgraniczania życia prywatnego od zawodowego, że częściej i dłużej pracuje po godzinach (45% osób uważa, że pracując zdalnie pracuje więcej, a tylko 13%, że mniej). Z drugiej strony pracownicy, którzy zostali zmuszeni do pracy zdalnej przez pandemię, często spotykają się z różnego rodzaju barierami. Nie wszyscy przecież mają odpowiednie warunki mieszkaniowe, żeby móc efektywnie skupić się na pracy – jest to szczególnie wyraźne w czasach lockdownu, gdy często w tym samym mieszkaniu, w tym samym czasie, rodzice biorą udział w zdalnych spotkaniach i telekonferencjach, dzieci w zdalnych lekcjach, z lekcjami w-f włącznie, a znudzone psy i niesubordynowane koty kręcą się pod nogami lub kładą na klawiaturze. Nie wszyscy mają dostęp do szybkiego internetu, czasami praca wymaga dostępu do bardziej specjalistycznego sprzętu niż standardowy laptop. Wielu z tych barier nie da się ani łatwo, ani szybko ominąć.
Firmy w Polsce, szczególnie w sektorze MŚP, często obawiają się pracy zdalnej. Pracodawcy nie są przekonani, czy pracownicy pozostawieni bez fizycznej kontroli, faktycznie będą poświęcali czas na pracę. Może mieć na to wpływ niższy niż w Europie Zachodniej etos pracy, przez lata przecież podkopywany przekonaniami, że „czy się stoi, czy się leży 2 tysiące się należy”. Kadra zarządzająca boi się, że w sytuacji braku bezpośredniego nadzoru, zaangażowanie i motywacja pracowników spadnie, że zespoły będą miały problemy z komunikacją i współpracą, że ucierpią na tym wyniki firmy i tak już dotkliwie nadszarpnięte przez pandemię. Czy te obawy są słuszne? I tak, i nie. Jeden z głównych wniosków Instytutu Gallupa po przeprowadzeniu szeroko zakrojonych badań nad pracą zdalną brzmi: „praca zdalna może być bardzo motywującym lub silnie zniechęcającym doświadczeniem dla pracowników”.
Wszystko zależy od menadżerów. Liczne badania Instytutu Gallupa potwierdziły, że najlepszym predykatorem wymiernych sukcesów organizacji jest poziom dobrostanu jej pracowników (employee wellbeing), rozumiany m.in. jako ich zdrowie fizyczne i psychiczne. Dobrostan pracowników jest silnie związany z ich zaangażowaniem – im lepiej oceniany dobrostan, tym wyższe zaangażowanie i lepsze wyniki pracy. Zaangażowanie menadżerów przekłada się bezpośrednio na zaangażowanie zespołów (dane wskazują, że za poziom zaangażowania w zespole aż w 70% odpowiadają działania menadżera). Firmy mające wysoko zaangażowanych pracowników mają o 41% niższą absencję, o 40% mniej problemów z jakością, o 21% wyższą rentowność. Te zależności są jeszcze silniejsze w momentach trudnych, kryzysowych. Pandemia i chaos z nią związany paradoksalnie pozwalają na zachowanie większej kontroli, także podczas pracy zdalnej – ponieważ wtedy właśnie działania menadżerów silniej oddziałują na ludzi, a zaangażowanie pracowników w większym stopniu przekłada się na wyniki. Wg Gallupa, menadżerowie, którzy odnoszą sukcesy podczas pracy zdalnej, precyzyjniej niż inni przekazują swoje oczekiwania i wskazują priorytety, znacznie częściej dają swoim podwładnym feedback, a informacje zwrotne, które przekazują, są bardziej konstruktywne. Przyjmują na siebie, ale i przekazują w dół odpowiedzialność, a także dążą do tego, aby pracownicy mieli okazje do ciągłego rozwoju i uczenia się.
Pandemia pokazała, że preferencje pracowników do pracy zdalnej nie stoją w sprzeczności z oczekiwaniami pracodawców, chcących mieć wysoko zaangażowanych pracowników. Wręcz przeciwnie – idealnie do siebie pasują. Z ostatnich badań Instytutu Gallupa wynika, że pracownicy o najwyższym zaangażowaniu to ci, którzy pracują zdalnie 3 lub 4 dni w tygodniu. Pokrywa się to z opiniami pracowników, którzy przyznają, że pracując zdalnie są bardziej efektywni (także w Polsce 85% pracowników wysoko ocenia swoją efektywność i produktywność podczas pracy zdalnej – za MC Innovations, Hays Poland, Uniwersytet SWPS). Coraz więcej organizacji będzie więc wdrażało pracę zdalną, żeby podnieść zaangażowanie lub w ogóle zatrzymać w firmie pracowników, jak również móc przyciągać z rynku najlepszych kandydatów, oczekujących takich możliwości pracy. Dlatego właśnie w większości badań okazuje się, że wielu menadżerów planuje utrzymać częściową pracę zdalną w swoich zespołach na stałe. Symptomatyczne jest, że zmiany te zachodzą błyskawicznie, wprost na naszych oczach: w kwietniu 2020 roku 53% badanych przez Instytut Gallupa była przekonana, że ich firma rozszerzy możliwość pracy zdalnej po pandemii w stosunku do tego, co było przed COVID-19. W maju liczba pracowników deklarujących takie przekonanie wzrosła do 64%, a miesiąc później już do 68%. Coraz wyraźniejszy jest też trend, wskazujący na pozytywną korelację między wizerunkiem pracodawcy a tym, czy umożliwia on swoim pracownikom pracę częściowo w formie zdalnej.
Jak będzie wyglądało nasze życie i praca za 5 lat? Jaka będzie ta nowa normalność? Trudno precyzyjnie odpowiedzieć na te pytania. Jedno jednak wydaje się bardziej niż pewne.
Praca zdalna zostanie z nami na stałe.
Źródła:
Leading Teams Forward, Advised by Gallup Remote Work Trends, Jennifer Robison, Adam Hickman, 19.02.2021 https://www.gallup.com/workplace/329726/leading-teams-forward-advised-gallup-remote-work-trends.aspx
Is Working Remotely Effective? Gallup Research Says Yes, Jennifer Robison, Adam Hickman, 24.01.2021 https://www.gallup.com/workplace/283985/working-remotely-effective-gallup-research-says-yes.aspx
State Of Remote Work 2019, A report by Buffer in partnership with Doist, Hubstaff, Remote-How, RemoteYear, Trello, Workfrom, and We Work Remotely https://buffer.com/state-of-remote-work-2019#
State Of Remote Work 2021, https://buffer.com/2021-state-of-remote-work
raport Efektywna praca zdalna, 2020, My Network Polska https://mynetwork.pl/raport-efektywnosc-pracy-zdalnej/
badanie „Efektywność pracy zdalnej” przeprowadzone przez IMAS International na zlecenie Rzetelnej Firmy i Krajowego Rejestru Długów, wrzesień 2020, badanie KRD „KoronaBilans MŚP”
badanie internetowe Hays Poland, lipiec 2020; badanie ankietowe Centralnego Instytutu Ochrony Pracy, https://www.rp.pl/Kadry/308069914-Praca-zdalna—jakie-sa-problemy.html
Raport MC2 Innovations, Hays Poland, Uniwersytet SWPS „Zaangażowanie w czasie pandemii. Wpływ Covid-19 i zdalnego trybu pracy na efektywność polskich firm”, październik 2020. https://ceo.com.pl/hays-poland-pracownicy-wysoko-oceniaja-swoja-efektywnosc-podczas-pracy-zdalnej-69240
McKinsey Global Institute, November 23, 2020, What’s next for remote work: An analysis of 2,000 tasks, 800 jobs, and nine countries, https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/whats-next-for-remote-work-an-analysis-of-2000-tasks-800-jobs-and-nine-countries