Zadaniem organizacji jest dobra identyfikacja aktualnych potrzeb i adekwatne ich zaspokajanie. Oczekiwania pracowników nie są takie same we wszystkich firmach. Na potrzeby pracowników ma wpływ szereg różnorodnych czynników, niekiedy bardzo specyficznych i indywidualnych. Można jednak wyodrębnić pewne ogólne trendy i niewątpliwie warto się bliżej przyjrzeć ich ewolucji.
Trend 1: work-life balance
Z roku na rok coraz więcej pracowników narzeka na wypalenie. Coraz więcej choruje na depresję. Coraz więcej walczy z różnego rodzaju chorobami cywilizacyjnymi, takimi jak nadciśnienie tętnicze, miażdżyca i zawał serca, otyłość, cukrzyca, nowotwory, choroby układu oddechowego, pokarmowego, nerwowego… Nie są to choroby zawodowe, jak np. pylica płuc. Nie są bezpośrednio wywołane warunkami pracy, istnieje jednak wyraźny związek między niezdrowym trybem życia i nadmiernym stresem a ogólną kondycją i odpornością organizmu. Nic dziwnego zatem, że coraz więcej osób przykłada coraz większą wagę do zdrowego stylu życia, a to się wiąże bezpośrednio z zachowaniem równowagi między pracą a życiem prywatnym. Pracownicy nie chcą pracować po 10-12 godzin dziennie ani poświęcać 2 godzin na codzienne dojazdy do biura – to w Polsce, gdzie nadgodziny do niedawna były normą w wielu organizacjach. W wielu krajach postulaty pracowników idą jeszcze dalej, a czterodniowy tydzień pracy wprowadziła już w formie pilotażu Japonia i Islandia, w najbliższej przyszłości planuje też Belgia, Hiszpania, Nowa Zelandia, Wielka Brytania, rozważają to poważnie Stany Zjednoczone. Życie przestaje się kręcić wokół pracy, a raczej praca ma być dopełnieniem życia – nie jego kluczową częścią. Firmy, które pozytywnie odpowiadają na takie postulaty, wcale nie tracą na swojej efektywności. Często wręcz przeciwnie, zyskują bardziej zaangażowanych pracowników, a ich wizerunek na rynku pracy rośnie, co w efekcie przekłada się na lepsze wyniki biznesowe.
Trend 2: pieniądze to nie wszystko
Jeszcze nie tak dawno temu najważniejsze było to, żeby po prostu mieć pracę, najlepiej tzw. dobrą pracę. Bo dobra praca oznaczała lepsze wynagrodzenie, a to dla większości osób było najpewniejszym źródłem dochodu, niezbędnym do tego, żeby utrzymać siebie i rodzinę. Rewolucja cyfrowa sprawiła, że znacząco wzrosły możliwości zarobku i etat w korporacji nie stanowi już tak dużej wartości pod tym względem. Pracownicy zaczęli więc szukać czegoś więcej. Chcą widzieć sens w swojej pracy, pracować dla firmy, w którą wierzą i z której działalnością się identyfikują. Najlepszym na to przykładem był ostatnio masowy nacisk, jaki Polacy wywierali oddolnie na swoje firmy, aby te razem z nimi zaangażowały się w pomoc uchodźcom wojennym z Ukrainy. Wiele firm, nie czekając zresztą na apele pracowników, samych inicjowało rozmaite akcje pomocy, bądź czując taką potrzebę, bądź wierząc, że tego typu działania pozytywnie wpłyną na ich wizerunek. Coś takiego nie miałoby miejsca jeszcze 20-30 lat temu.
Trend 3: satysfakcja to nie wszystko
O ile pierwszy trend jest dla większości osób zrozumiały na poziomie mniej lub bardziej intuicyjnym, to drugi, mówiący o tym, że pracownicy nie szukają już w pracy satysfakcji – wywoływać może pewną konsternację. Żeby go w pełni zrozumieć, trzeba rozszerzyć nieco kontekst. Pracownicy nadal chcą odczuwać satysfakcję z pracy, ale czerpią ją teraz z nieco innych źródeł niż wcześniej i są gotowi do poświęceń za coś, co jest dla nich większą wartością – za możliwość rozwoju. Jeszcze nie tak dawno wiele osób odczuwało dumę z tego, że pracuje dla znanej, prestiżowej firmy. Teraz coraz częściej ludzie chcą odczuwać dumę nie z tego, gdzie pracują, ale z tego, co potrafią i czego jeszcze mogą się nauczyć. Chcą czuć się doceniani za swoje wyjątkowe umiejętności i kompetencje. Już nie znane logo firmy, ale to, jakie doświadczenie może ona zaoferować, staje się podstawowym kryterium wyboru przy szukaniu pracodawcy.
Trend 4: plusy dodatnie i plusy ujemne
Wśród osób zajmujących się rozwojem pracowników, przez długi czas panowało przekonanie, że należy się bacznie przyglądać słabym stronom, nazywanym często obszarami do rozwoju – i je rozwijać. Niwelować luki kompetencyjne. Wyrównywać poziom. W ostatnich latach jednak pojawiły się liczne doniesienia ekspertów z dziedziny psychologii, jak również z obszarów związanych bezpośrednio z biznesem i zarządzaniem, wskazujące, że znacznie lepszą strategią jest koncentrowanie się na mocnych stronach – i ich rozwijanie. Wpływa to pozytywnie nie tylko na motywację i samoocenę pracowników, ale przede wszystkim na efektywny rozwój ich kompetencji, co bezpośrednio przekłada się na zaangażowanie i wyniki. Ten trend, przekierowujący uwagę z luk kompetencyjnych na to, co jest już niejako talentem, silną bazą, na której można budować, wyjątkowo nie ma wiele wspólnego z pandemią i pracą zdalną, ponieważ pojawił się już znacznie wcześniej.
Trend 5: po prostu feedback
Pandemia i praca zdalna pokazała wszystkim, jak ważny jest regularny feedback. Menadżerski, ale nie tylko. Feedback rozumiany nie jako formalna ocena, ale jako zwykła codzienna rozmowa. Pracownik, który dostaje krótki feedback codziennie, ma trzykrotnie wyższą szansę na bycie zaangażowanym w pracę, niż ten, który informacje na temat swojej pracy otrzymuje tylko raz do roku podczas oceny pracowniczej. I chociaż to wydaje się proste, to wcale takie proste nie jest, bo wielu przełożonych nie wie, jak rozmawiać ze swoimi pracownikami. Potrzebują narzędzi i potrzebują wiedzy, jak prowadzić taką rozmowę, żeby codzienne pogawędki nie przerodziły się w micro-management, co jest częstą pułapką dla niedoświadczonych menadżerów.
Trend 6: jak być szefem w ciekawych czasach
Rola menadżera i oczekiwania pracowników wobec przełożonych zmieniły się w ostatnich latach diametralnie. W bardzo dużym stopniu było to spowodowane początkowo przymusową, potem coraz chętniej wybieraną pracą zdalną. Szefowie zdjęli garnitury, w trakcie ważnych spotkań firmowych na ekranach zaczęły pojawiać się dzieci, psy i koty, a rozmowy z podwładnymi siłą rzeczy częściej zbaczały na tematy bardziej prywatne, bo dzieci wariują, bo zamknięta szkoła, bo ktoś ma niepokojące objawy, bo kogoś zabrali do szpitala. To wszystko sprawiło, że relacje przełożony – podwładny stały się znacznie bliższe, mniej formalne, a rolą menadżera było w większym stopniu dbanie o samopoczucie i motywację ludzi, w mniejszym o wyniki. Szybko okazało się, że takie podejście się sprawdza, a nawet, paradoksalnie, może pozytywnie wpływać na wyniki. Pracownicy w coraz większym stopniu chcą widzieć w swoim szefie raczej coacha, który ich będzie wspierał i rozwijał, niż tylko formalnego przełożonego, który głównie wyznaczał, monitorował i egzekwował. Badania pokazują, że dzieje się tak dlatego, że to właśnie menadżerowie są przede wszystkim odpowiedzialni za poziom zaangażowania w swoich zespołach. Mają oni znacznie większy wpływ na to, czy ich podwładni będą zaangażowani niż wszystkie pozostałe czynniki razem wzięte.